Einmal im Jahr treffen sich Personaler, HR-Manager, Führungskräfte agiler Teams, Scrum Master und Product Owner auf der Agile HR Conference, um Erfahrungen und Ideen rund um das Thema agile Transformation und Organisationsentwicklung auszutauschen. Das beschäftigt nicht nur uns bei pressrelations – viele Unternehmen und Konzerne befassen sich mit der Frage, wie die Arbeit in agilen Teams zum Erfolg führen kann. Thomas Markus, Teamleitung Lektorat und Leszek Blacha, Coach bei pressrelations, waren dabei und haben rückblickend die wichtigsten Erkenntnisse für uns zusammengefasst:
Die Emanzipation eines Teams
In seiner Begrüßung spricht André Häusling von vielen bekannten Gesichtern, von einer familiären Atmosphäre und von dem ‚Du‘, was der Agile HR Conference etwas Ungezwungenes gibt. Die HR Agile ist sein Baby. Häusling ist Gründer und Geschäftsführer von HR Pioneers und hat die Konferenz 2012 ins Leben gerufen. Dabei geht es um einen aktiven Austausch über agile Personal- und Organisationsentwicklung und darum, in direkten Kontakt zu treten. Häusling vergleicht den Prozess der Emanzipation eines Teams mit Ereignissen in seiner Familie: er erinnert sich zum Beispiel daran, wie seine Tochter Fahrrad fahren lernte. Erst musste er jeden Tritt begleiten und schneller als er sich versah, wurde vehement darum gebeten, endlich alleine fahren zu dürfen. Man will alleine strampeln und irgendwann auch sicher fahren.
Auch bei pressrelations haben wir Teile unserer Arbeitsprozesse bereits umstrukturiert, um flexibel zu bleiben und noch besser auf Kundenbedürfnisse reagieren zu können. Damit sind wir nicht die einzigen – egal ob Konzerne wie die Deutsche Bahn, Otto oder dm, vermeintlich konservative Firmen wie Lloyd Schuhe, die Axa Versicherung, oder auch Medien-Imperien wie Axel Springer: alle setzen sich mit dem Thema „Agile Transformation“ auseinander und sind der Auffassung, dass eine Beschäftigung mit dem Thema unausweichlich ist, wenn man im Markt bestehen will. Denn jede Firma muss auf eine sich rapide und stark verändernde digitale Gesellschaft reagieren.
Aber der Reihe nach. Wie eingangs erwähnt wurden viele Vorträge von Firmenvertretern und Mitarbeitern im Bereich HR angeboten. – Hier die spannendsten Erkenntnisse in der Zusammenfassung:
Agile Mitarbeiter-Entwicklung bei dm
Karsten Röth von der Drogeriemarkt Kette dm sprach zum Thema „dm-Mitarbeiter-Entwicklung: Agile Haltung … und los!“. dm versuchte auch außerhalb der IT, agile Strukturen auf Projekte anzuwenden. Röth begann bei dm als Leiter des Call Centers und hatte in seiner Position direkten Kundenkontakt. Er war sich im Klaren darüber, welche Bedürfnisse in der Kundschaft herrschen und wollte seine Expertise auch für die Unternehmensstrategie einsetzen. Nur wie vermitteln? Wie sollten die Inhalte transportiert, diskutiert und am Ende auch nutzbar gemacht werden? Er bildete sich in punkto Coaching weiter und rief eine Projektgruppe ins Leben, die in Form von iterativen Prozessen, Retrospektiven und Stand Ups gemeinsam an einer Filialpräsenz arbeitete. Das Modell machte Schule – zwar sind derzeit nur einzelne Projekte im dm-Konzern agil organisiert, was bei einer Unternehmensgröße mit knapp 55.000 Mitarbeitern dennoch als Erfolg gewertet werden muss.
Flache Hierachien und Karriere
Pascal Erni von der Schweizer CSS Versicherung hat sich in seinem Vortrag damit befasst, wie man in einer Organisation mit einer flachen oder keiner Hierarchie mit dem Thema Karriere umgehen kann. Im Bereich IT der CSS Versicherung sind durch die Einführung agiler Arbeitsprozesse zahlreiche Hierarchieebenen abgeschafft worden, da sie dem Gesamtprozess nicht dienlich waren. Nichtsdestotrotz streben Mitarbeiter nach Weiterentwicklung bzw. Karriere. Die CSS hat sich in den letzten zwei Jahren von einer Struktur mit Junior-, Senior-, Expert-Leveln hin zu einem Modell entwickelt, das die Kompetenzen von Mitarbeitern viel stärker in den Vordergrund hebt. Dieses Modell wurde gemeinsam mit den Mitarbeitern der IT entwickelt und fokussiert sich nicht so sehr auf den bestehenden Kompetenzen (Wo stehe ich?) sondern möchte Entwicklungspotentiale herausarbeiten. Als Alternativmodell zu einer klassischen Karriere liegt der Schwerpunkt also auf Wachstum, Anerkennung und einem Feedbacksystem, das die Mitarbeiter unterstützt.
Feedback für alle
Sipgate agiert dem entgegen schon auf einem ganz anderen agilen Level. Die Düsseldorfer sind Anbieter von Internet-Telefonie und arbeiten in allen Belangen agil. Die Personalverantwortlichen Thu Pakasathanan und Carina Visser befassten sich am Nachmittag mit der Thematik: Wie kann ein Unternehmen ohne Führungskräfte funktionieren? Interessanter Aspekt in dem Zusammenhang ist die Aufgabe des Feedback-Gebens. Mit verschiedenen Formaten wie das „Feedback für alle“ oder das „Peer-Feedback“ wollte das HR-Team den Rahmen dafür schaffen, dass sich die Team-Mitglieder gegenseitig Feedback geben, um sich kontinuierlich zu verbessern. Allerdings kann auch das nur auf freiwilliger Basis passieren, weshalb Rahmen wie bspw. die Aufforderung sich einen Feedback-Partner im Team zu suchen, angeregt wurden. Auf der freiwilligen Basis sind Feedbackschleifen allerdings nur von Wenigen im Unternehmen auch tatsächlich angegangen worden, weshalb die beiden das Projekt mutig als ‚failed‘ bezeichneten. Ein Learning, das allerdings auch einen Mehrwert darstellt, um Raum für Alternativen zu schaffen.
From Management to Leadership
André Neubauer vom Online-Versandhändler für Brillen Mister Spex hielt einen Vortrag mit dem Titel „From Management to Leadership – How to work with agile teams“. Agile Transformationsprozesse haben nicht nur Auswirkungen auf Arbeitsprozesse (für viele Unternehmen ist das die erste spürbare Veränderung) sondern in ihrem Verlauf auch auf Unternehmens- und Führungskulturen. So ist z.B. der Übergang zu mehr Eigenverantwortung eine schwierige Phase sowohl für Management als auch Mitarbeiter. Alt hergebrachte Haltungssätze gilt es aufzulösen. (Manager: „Meine Mitarbeiter wollen keine Verantwortung übernehmen.“ – Mitarbeiter: „Wir dürfen ja keine Verantwortung übernehmen.“) Verantwortung kann aber auch nicht einfach delegiert werden. Hier gilt es, gemeinsam schrittweise Verantwortung abzugeben bzw. lernen, Verantwortung zu übernehmen, so dass auf beiden Seiten Vertrauen gebildet wird. André Neubauer hat so über die Jahre zahlreiche Lernerfahrungen zusammengetragen, die Menschen im Management dabei helfen können, ihre Führungsqualitäten auszuarbeiten.
Wichtig – das persönliche Gespräch
Ein zentrales Fazit: Kein Kanal kann das persönliche Gespräch ersetzen – ein zentraler Grundsatz, der bei Konzernen wie der Deutschen Bahn in gleicher Form gilt wie auch bei pressrelations.
