Vom Coaching zur Unternehmensführung – ein Workshop mit Studierenden verdeutlicht, auf welche Haltung es in agilen Unternehmen ankommt.
Agil Arbeiten – Fragen über Fragen
Im Sommer diesen Jahres leiteten mein Kollege Thomas Markus und ich einen Workshop zum agilen Arbeiten bei pressrelations an der Universität Graz. Die Veranstaltung war Teil des Erweiterungsstudiums »Leadership – eigenverantwortlich Handeln in Gesellschaft und Wirtschaft« am Institut für Entrepreneurship und angewandte BWL.
Im Vorfeld hatten uns die Studierenden ihre Fragen geschickt. Neben dem Wunsch, über Teamorganisation, Konfliktlösung oder die Frage, wie Kreativität und Innovationsfähigkeit aufrechterhalten werden, zu sprechen, interessierte sie vor allem, wie Führungskräfte ihrer Rolle in agilen Unternehmen gerecht werden. Wir starteten den Workshop mit einem kleinen Exkurs in die Anfänge agiler Arbeit und den theoretischen Hintergrund des Ansatzes.
Ein wettbewerbsfähiger Rahmen in stürmischen Zeiten
»Wir befinden uns heute in einem Wirbelsturm, der durch eine Periode beispielloser Veränderungen und Orientierungslosigkeit hervorgerufen wird. […] Agilität bedeutet […] im Zentrum des Sturms, den viele Unternehmen heute noch fürchten, erfolgreich Wettbewerbsumgebungen, Gewinnmaximierung, Marktanteile und Kunden zu erschließen«, schrieben Steven Goldman und Roger Nagel 1994 in ihrem Buch »Agil im Wettbewerb«. Sie prägten den Begriff »Agilität« für jene Entwicklung, die seit den 1980er Jahren ohnehin in vielen Unternehmen bereits in Gang war.
Seitdem wurden Werte und Prinzipien erarbeitet und zahlreiche Techniken und Prozessstrukturen wie Scrum und Kanban entwickelt. Im Zentrum des Ansatzes steht die Frage, wie passgenaue Produkte in Zusammenarbeit mit den Kunden gestaltet werden können. Dies wird im Zusammenspiel verschiedener Kooperationen sowie aktiver Mitarbeitender in iterativen, selbstorganisierten Prozessen ermöglicht. Wenn aber Product Owner, Kunden, Projektteams und Agile Coaches Projekte eigenständig vorantreiben, was bedeutet dies für Menschen in Führungspositionen? Wo ist ihr Platz und wie können sie agil arbeiten?
Haltung kultivieren
Um der Antwort ein Stück näher zu kommen, führten wir im Workshop mit den Studierenden eine kleine Coaching-Demonstration vor. Eine Studierende schilderte eine vertrackte Situation mit einem wenig engagierten Teamkollegen in der Arbeit bei einem sozialen Träger. In der Coachingrolle hörte ich im Wesentlichen viel zu und fragte nach. Nehmen das Problem auch andere wahr? Was wurde bisher unternommen? Gab es schon mal ähnliche Situationen? Wie wurden diese gelöst? Wer könnte unterstützen?
Die geplanten zehn Minuten ermöglichten nur eine erste Problemexploration. Nach so kurzer Zeit zeichnete sich verständlicherweise noch keine Lösung ab. Ich wertschätzte, was die Studentin bei ihrer Arbeit und in dieser schwierigen Situation trotz emotionaler Belastung leistet. Es ist diese Haltung, in der ich als Coach meinem Gegenüber Raum gebe, Anteil nehme und ihm oder ihr achtsam die eigenen Ressourcen bewusst mache. Die Studiengruppe hat diese Haltung am Ende des Workshops als besonders inspirierend hervorgehoben.
Was agile Teams brauchen
Natürlich geht es bei der Arbeit an Produkten und Dienstleistungen nicht primär um lösungsorientiertes Coaching. Aus dieser Perspektive lassen sich aber genau jene Haltungen trainieren, die Führungskräfte kultivieren sollten. Im agilen Unternehmen arbeiten idealerweise wache, verantwortungsbewusste, kooperative und engagierte Menschen auf Augenhöhe zusammen. Damit das gelingt, brauchen alle das Vertrauen, dass die anderen nach bestem Wissen und Gewissen handeln. Ebenso wichtig sind das Bewusstsein für den Wert der unterschiedlichen Beiträge, ein wertschätzender und klarer Rahmen sowie die Möglichkeit, sich gemeinsam für die Unternehmensmission zu begeistern.
Servant Leadership
Eine agile Führungskraft ist vor allem eins: Vorbild. Sie hört zu. Sie befähigt, damit andere die beste Lösung in sich finden. Sie hütet den Gründungsimpuls und die Unternehmensvision, hat Ziele und Strategien im Blick, ist aber gleichzeitig bereit, ihr eigenes Bild situativ loszulassen und dem Impuls eines Kollegen/einer Kollegin zu vertrauen. Sie gibt konstruktives Feedback; spiegelt, was sie an Gutem, aber auch an Problemen sieht. Dabei ist ihre Perspektive ein Angebot und keine Vorschrift. Wenn es darauf ankommt, hat sie den Mut, souverän und ohne Vorwurf die Interessen und Grenzen ihres Unternehmens zu schützen. Sie hält es aus, wenn andere ihre enttäuschten Erwartungen auf sie projizieren und akzeptiert, dass sie selbst Fehler machen wird. Und vor allem ist sie jeden Tag bereit, selbst zu lernen, an und mit ihren Mitarbeitenden. Beispiele für gelungene Unternehmensführung in diesem Sinne finden sich etwa in dem Buch »Reinventing Organizations« von Frederic Laloux.
Agil Arbeiten – eine Methode, aus einer dienenden Haltung eigenverantwortlich und kollaborativ für ein gemeinsames, sinnstiftendes Ziel tätig zu sein.
